Az emberek gyakran úgy gondolják, hogy egy üzlet a “kockázatok minimalizálásából és a lehetőségek maximalizálásából” áll. Szerintem nem túl bölcs dolog így vezetni egy üzletet, különösen akkor nem, ha még friss vállalkozó vagy. Én azt mondom: válassz egyet.
Fotó: Cody Fitzgerald / Unsplash
Azt mondják, a legkönnyebben úgy lehet kideríteni, hogy valaki pilóta-e, ha hagyjuk, hogy bármiről beszéljen - előbb-utóbb a pilótaságra fogja terelni a témát. Ezt fogom ma bebizonyítani.
Ha követsz a közösségi médiában, talán tudod, hogy gyakorló magánpilóta vagyok. Az egyik dolog, amit a repülésoktató nagyon gyorsan megtanít, hogy ha új vagy valamiben, és egyszerre több dolgot próbálsz csinálni, az a katasztrófa biztos receptje. Minden eljárást megtanítanak, lépésről-lépésre, meghatározott sorrendben. Valami olyan egyszerű dologból, mint az "emelkedj fel a géppel", ezután "ellenőrzések, HTÁ" lesz, ebből pedig "belső ellenőrzések, külső ellenőrzések, helyzet, teljesítmény, állapot".
Megtanulod az egyes lépéseket megfelelően végrehajtani, és ezeket a lépéseket biztonságosan és megfelelően kezelni. Tehát emelkedéshez a "HTÁ" azt jelenti, hogy beállítod a dőlésszöget (vagy a helyzetet) az emelkedéshez, az orrot felfelé irányítod, majd teljesítményt adsz hozzá a gyorsuláshoz. Ezeket egyszerre is megteheted, abszolút, de úgy sokkal nagyobb teret adsz a hibáknak. Amikor valami összetett dolgot csinálsz, akkor fontossági sorrendet kell felállítanod, és a műveleteket lépésről-lépésre, ennek megfelelően kell végrehajtanod.
Vigyük át ezt a gondolatmenetet egy kis játékstúdió irányítására. Ha mindent az alapokra absztrahálsz, alapvetően csak két fő stratégia létezik egy játékstúdió vagy projekt működtetésére: vagy minimalizálod a kockázatot, vagy maximalizálod a lehetőségeket. Az emberek gyakran azt gondolják, hogy az alapvető stratégia "a kockázat minimalizálása és a lehetőségek maximalizálása", de az elmúlt évtizedben több ezer stúdióval és fejlesztővel beszélgetve rájöttem, hogy mindig a "kockázatok minimalizálása és ezen belül a lehetőségek maximalizálása" vagy a "lehetőségek maximalizálása és ezen belül a kockázatok minimalizálása" a lényeg.
Annak megértése, hogy melyik stratégiát használod, és milyen céllal, óriási különbséget jelenthet abban, hogy hogyan közelíted meg és vonzod a lehetőségeket.
A "kockázatok minimalizálása" stratégia gyakori a hírnevet építeni próbáló (fiatal) stúdióknál, a pénzügyi veszélyben lévő vagy nagyobb létszámú stúdióknál, illetve azoknál, akik minimális kereskedelmi céllal készítenek játékokat. A "lehetőségek maximalizálásával" gyakrabban találkozhatsz már meglévő, anyagilag előnyös helyzetben lévő stúdióknál, rendkívüli kiváltságokkal rendelkező embereknél, és a kereskedelmi sikertől nem függő tanulóknál.
A "kockázat minimalizálása" során elsősorban stabilitást és biztonságot keresel. Ez a stratégia általában a stúdió számára egyetlen "nagyobb" kockázatot jelent, amelyet a működés egyéb szempontjainak biztonságával ellensúlyoz, és általában a következő prioritások közül igaz rá néhány, vagy valamennyi közülük:
A stúdió nem, vagy csak minimális mértékben növekszik.
Erős hangsúlyt fektet a projekt de-scopingra (felesleges dolgok eltávolítása).
A tárgyalási stratégia a viszonylag gyors aláírásra összpontosít.
A finanszírozási mozgástér kicsi - arra elég, hogy eljusson a következő pitchig.
A backend százalékok (bevételrészesedés stb.) alacsonyabb prioritást élveznek, mint az upfront (megjelenés előtti finanszírozás).
Rövid időzítés a projekteknél, meglévő IP-re vagy műfajokra építve.
Például egy stúdió dönthet úgy, hogy négyről tíz főre nő. Általános (és viszonylag bevált) nézet, hogy a stúdió kultúrájának és csapatának időre van szüksége ahhoz, hogy megbirkózzon a 7, 16, 30, 60 és 100 fős növekedéssel - különösen, ha a növekedés viszonylag gyors. Ez abszolút kockázatnak minősülne, és mint ilyen, egy kisebb projekt kipróbálásának előzetes finanszírozással sokkal több értelme lenne.
A "lehetőség maximalizálása" helyzetekben a projektből származó potenciális nyereség vagy haszon maximalizálására törekszel. Ez a stratégia általában azzal jár, hogy a stúdiók számára a legnagyobb kockázatok kontrolláltak vagy elhanyagolhatóak - például egy váratlanul sikeres játék utáni projekt, vagy egy kezdő, pénzügyi kötelezettségek nélkül induló stúdió számára egy hirtelen népszerűvé váló játék. Általában a következő prioritások közül néhányat vagy az összeset követi:
A projekt, a stúdió és/vagy az alapcsapat gyors növekedése.
Erős összpontosítás a projektben rejlő érték megtalálására és annak előnyös esetben történő bővítésére.
Alku stratégia, amely teret enged más érdeklődők ajánlatainak.
A finanszírozási mozgástér nagy és fedezetet nyújt a növekedésre.
A backend százalékok (bevételrészesedés stb.) nagyobb prioritást élveznek, mint az upfront (kiadás előtti finanszírozás) százalékok.
A projekt új szellemi tulajdont (IP) hoz létre, vagy jelentős mennyiségű K+F-et (kutatás és fejlesztés) foglal magában.
Egy nemrégiben megvalósult projekt, amellyel dolgoztam, egy kis korai fejlesztés alatt álló cím volt, amely többször is vírusként terjedt a Twitteren, és nagy figyelmet kapott a kiadók részéről. Megvitattuk a kockázat minimalizálása/lehetőségek maximalizálása kettősségét, és a fejlesztő jelezte, hogy pénzügyileg stabilak, és a legnagyobb kockázatuk a tapasztalatlanság volt. A "lehetőségek maximalizálása" stratégia mellett döntöttünk, segítettem nekik a projektet egy magasabb költségvetéshez igazítani, összekötöttem őket egy nagyon jó képességű producerrel, és elkezdtem a játékot olyan összegért hirdetni, ami a fejlesztőt hitetlenkedésre késztette. A szerződést heteken belül aláírták, és az újonnan alapított stúdió most tehetségeket vesz fel és terjeszkedik.
Ezzel szemben nemrégiben jelentősen lecsökkentettem egy projekt scope-ját, amikor egy új fejlesztő első projektje szintén vírusszerűen terjedt el egy olyan marketingstratégia révén, amely a játék viszonylag hamar történő bemutatását foglalta magában. A velük folytatott beszélgetés során azt javasoltam, hogy a költségvetést emeljék feljebb, mivel volt piaci érdeklődés és elég verseny ahhoz, hogy nyugodtan kérjenek sokkal többet, mint eredetileg tették. A játék úgy tűnik, hogy - ha sikeres lesz - erős IP-t és közösséget fog létrehozni a jövőbeli projektek számára, ezért a "kockázatminimalizálás" stratégiája mellett döntöttünk. Azt javasoltam, hogy vegyenek vissza a játék túlzott mutogatásából, koncentráljanak a projekt finanszírozására, nagy hangsúlyt fektetve a frontend finanszírozásra és (a közönség érdeklődésére való tekintettel) egy nem jelentéktelen backend százalékra, és a növekedésük során hozzanak létre egy stúdiókultúrát - biztosítva, hogy a lehető legjobb helyzetben legyenek a következő címükhöz.
Észrevehetted, hogy bár a helyzetek viszonylag hasonlóak, a célmeghatározás dönti el, hogy a kockázatot vagy a lehetőséget kell-e előtérbe helyezni.
Azt is észrevehetted, hogy a javaslataim mindkét esetben az ellenkező végletre fókuszáltak. Annak a csapatnak, amelyik a lehetőség maximalizálására összpontosított, a tapasztalatlanság kockázatát úgy vettem ki, hogy egy tapasztalt kiadóval hoztam össze őket. Annak pedig, amelyik a kockázat minimalizálására összpontosított, továbbra is azt javasoltam, hogy keressék a lehetőséget, hogy növeljék a backend százalékos arányát. Soha nem lehet elkerülni mindkettőt, de én inkább arra törekszem, hogy a csapatok az uralkodó stratégiájukra összpontosíthassanak, azáltal, hogy kiválasztják a legnagyobb lehetőségeket és gondosan kihasználják azokat, valamint azonosítják a legnagyobb kockázatokat, amelyeket először kezelniük kell.
A legtöbb ember hajlamos az egyik vagy a másik irány felé hajlani, de a hajlam gyakorlatilag csak egy feltételezés. Minden vállalkozói dologban tényleges döntést akarunk hozni, nem pedig elfogadni egy meglévő feltételezést. Ez itt sincs másképp: lehet, hogy kockázatkerülő ember vagy, egy olyan helyzetben, ahol a lehetőségek maximalizálása okosabb megközelítés. Vagy lehetsz nagy kockázatot vállaló ember, egy olyan helyzetben, ahol a kockázat vállalása veszélyezteti a körülötted lévő emberek stabilitását. Mint mindig, a legrosszabb, amit tehetsz, hogy egyáltalán nem döntesz.
GYAKORLATOK
Elnézést kérek mindazoktól, akiknek valaha is volt menedzsment vagy üzleti órájuk és utálták ezt a gyakorlatot - de készítsetek az erősségeitekről és a gyengeségeitekről egy úgynevezett SWOT-elemzést. Bár nem igazán vallom, hogy a SWOT-elemzésnek irányadónak kell lennie, mindenképpen segít abban, hogy világos képet kapj az erősségeidről és a gyengeségeidről.
Nézd végig a feltételezéseid, hogy bizonyos elemek inkább kockázatot vagy lehetőséget jelentenek. Gyakran hallom, hogy a közösségi finanszírozás egy lehetőség, de az emberek elfelejtik, hogy ennek a legnagyobb kockázata nem az, hogy "nem éri el a kitűzött célt" - hanem az, hogy bárki aki támogatna téged, nyilvános bizonyítékot talál rá, hogy nem érted el a kitűzött célt. Minden szempont esetében alkalmazd a régi trükköt: a legjobb és a legrosszabb forgatókönyv feltárását. Különösen, ha még új vagy a vállalkozásod stratégiaalkotásában, próbáld meg megvizsgálni a legjobb forgatókönyvvel járó kockázatokat (tudjuk-e valóban bővíteni a szerver-infrastruktúránkat, ha ez vírusszerűen terjed, és mit teszünk, ha nem), és a legrosszabb forgatókönyvvel járó további veszélyeket.
Találd ki, hogy a két stratégia közül melyiket szeretnéd követni - majd a másik végen azonosítsd a legnagyobb kockázatokat vagy lehetőségeket. Ha a lehetőségeket maximalizálod, mely kockázatok felett van kontrollod? Ha minimalizálod a kockázatokat, mely lehetőségek felett tudsz biztonságosan cselekedni? Ne feledd, hogy a stratégiád idővel változhat: egy nagyon gyakori modell a két modell közötti váltás is, a pénzügyi stabilitástól függően - és sok stúdió követi a stabilitás kiépítésének oszcilláló mintáját a kockázatok minimalizálásával, majd a lehetőségek maximalizálásával, amikor már stabilan állnak. Nem egy életre szóló döntést hozol - csupán a következő hat hónapra vagy két évre szólót -, és bármikor megváltoztathatod.
